Consacrez-vous autant d’efforts pour satisfaire vos clients que vos équipes ? Voici la question que se sont posées au moins 57 entreprises Lauréats Gallup qui ont obtenu un taux d’engagement moyen de leurs salariés de 70%.
La dernière étude Gallup State of the Global Workplace a montré la corrélation directe entre l’engagement et le turn-over, l’absentéisme, les incidents de sécurité, le bien-être, la loyauté et la productivité.
Elle a aussi mis en évidence que si les européens reconnaissent la qualité de vie globale en Europe, ils déplorent qu’il ne fasse pas bon y travailler, avec 13% de personnes réellement engagées et 15% de personnes désengagées. En France, ce taux bat des records avec un taux de personnes réellement engagées de seulement 7%, contre 34% aux Etats-Unis et 21% au Canada.
Alors quelles leçons en tirer ?
Investir dans la communication, le management et le bien-être :
Parmi les raisons avancées par cette étude, les particularités de la France pouvant impacter le niveau d’engagement seraient notamment :
– Le sens du travail et la connexion aux missions de l’organisation
– La place moins centrale du travail dans la vie quotidienne
– La prépondérance des processus au détriment de la valorisation de l’individu
– Un moindre recourt à la formation professionnelle pour développer les compétences
– Une culture managériale très verticale. Sachant qu’au niveau mondial, le management représente 70% de la variance de l’engagement et que plus de 50% des Français ont déjà quitté leur emploi à cause de leur manager.
A l’inverse, les entreprises où le taux d’engagement est fort :
– Se préoccupent fortement du bien-être des personnes au travail et dans la vie, notamment avec des programmes d’accompagnement individualisés, des organisations du travail flexibles permettant un meilleur équilibre entre la vie professionnelle et privée ainsi que l’encouragement à la prise de congé
– Ont développé des stratégies de communication et d’écoute permettant à chaque salarié de se sentir connecté à ses missions, reconnu dans son travail et écouté
– Ont investi dans la montée en compétences des managers pour en faire davantage des « coach » que des « supérieurs »
Quelles compétences pour des managers « coach » ?
L’étude Gallup montre que les managers sont plus susceptibles que les non-managers d’être engagés et de s’épanouir dans la vie. Néanmoins, ils sont aussi plus susceptibles d’être stressés, en colère, tristes et seuls que les non-managers. Bien qu’être manager ait ses avantages, cela ne veut pas dire que ce soit facile.
Ainsi, il est fondamental pour toute organisation de s’assurer que les managers aient les moyens d’engager leurs équipes. Pour cela, il convient d’abord de bien vérifier les aptitudes avant de recruter les managers, puis de s’assurer du développement et du maintien de leurs compétences.
Pourquoi parler de « coach » manager ? Car le vrai rôle du manager est de développer la confiance et la performance de son équipe. Il doit savoir « faire faire ».
Pour cela, il doit d’abord se questionner sur les attitudes attendues par ses équipes. Le manager doit savoir prendre en compte la maturité des membres de l’équipe pour identifier leurs besoins en termes d’organisation du travail et de relation. Il ne doit pas confondre âge et maturité. Par exemple, le style directif est totalement inadapté auprès d’une personne de la génération Z ayant une bonne maitrise de ses missions et une bonne motivation. Cette dernière attend de la confiance, des challenges, la reconnaissance de ses contributions et de l’autonomie or le style directif risque de la brider et de lui créer de la frustration voire un sentiment d’injustice.
Ensuite, il crée les conditions de la confiance et de l’engagement à travers 4 axes qui forment le mot « DIRE » :
– Diriger : pour se sentir en confiance, développer la cohésion eu sein de l’équipe et éviter que les désaccords se transforment en conflit, les personnes attendent du manager qu’il sache diriger. Les pièges du management délégatif et participatif sont de reporter les décisions impopulaires, de créer du flou organisationnel ou d’étouffer les désaccords. Or un manager doit garantir un cadre sécurisant. En revanche, l’erreur des styles directifs ou persuasif est d’être dans le contrôle et non la direction. Il appartient au manager de bien distinguer entre diriger et contrôler. Diriger signifie donner la direction, la feuille de route. Il clarifie les valeurs, le sens des missions, les objectifs, l’organisation et les règles et s’assure de leur compréhension et adhésion par l’équipe. Il veille aussi à ce que le cadre soit respecté. En revanche, il reste flexible sur les aspects du cadre méritant d’être modifiés et fait la différence entre le négociable et le non négociable (santé, sécurité, règle de qualité relationnelle…). Contrôler, à l’inverse, signifie vouloir « faire à sa manière » en donnant des ordres et vérifiant leur application. Cette dernière attitude ne donne pas le même résultat sur l’engagement car le contrôle peut avoir pour effet une infantilisation, empêcher la recherche d’autonomie et créer des comportements de victimisation, de résignation voire de dissidences pouvant être contre-productifs.
– Impliquer : une autre manière de donner confiance et envie de s’engager est d’impliquer les personnes. Les trois erreurs souvent commises par les managers sont de ne pas déléguer, de donner ses solutions toutes faites ou de ne pas solliciter l’avis des équipes pour décider. Or, les personnes ne peuvent pas progresser ni être forces de proposition si le manager ne les responsabilise pas. Pour y arriver, il doit donner le droit à l’erreur et se rendre accessible, notamment en prévoyant régulièrement des temps d’échanges individuels et collectifs. Il doit apprendre à développer son écoute active et questionner et reformuler pour permettre aux personnes de trouver elles-mêmes leurs solutions, dès lors qu’elles en sont capables. Lors des réunions, il prête attention à ce que la communication ne soit pas que descendante et que les personnes se sentent écoutées dans leurs difficultés comme dans leurs contributions. Il peut utiliser la technique des RRID, Réussites/Remerciements/Idées/Difficultés. Ceci permet de désamorcer des problématiques et de mettre en avant, de manière collective, les contributions positives.
– Reconnaitre : dire « bonjour, merci, svp, aurevoir » semble basique et c’est un début qui n’est pas toujours respecté. Lorsque, lors de nos formations et ateliers, nous sollicitons les avis sur la question « pour vous, c’est quoi la reconnaissance ? », ce qui revient systématiquement est « être écouté », « pouvoir prendre en considération mon avis » « avoir des retours sur mon travail » « être remercié ». Là encore, le manager doit s’interroger sur des manières individuelles et collectives permettant de donner des feed-back positifs sur le travail et ne pas attendre l’entretien annuel. De cette manière, les personnes savent lorsqu’elles font du « bon travail » et sont motivées pour continuer dans ce sens.
– Evaluer : à l’inverse du contrôle, l’évaluation permet aussi de renforcer la confiance et l’engagement. Elle vise à s’assurer que les personnes ne soient pas en difficulté. Le piège dans lequel beaucoup de managers tombent est de ne pas oser dire les choses déplaisantes. L’autre erreur est de penser « il le sait, je lui ai dit plein de fois, il ne comprend rien » en ignorant qu’il existe d’autres moyens de faire passer un message que de « dire ». Le manager doit apprendre la communication assertive, c’est à dire exprimer les choses tout en respectant l’autre. Les non-dits sont des absences de reconnaissance et la porte ouverte aux suppositions. Pour cela, il apprend à diversifier sa communication et peut s’appuyer sur des techniques de communication telle que le FCRA Faits/Conséquences/Ressentis/Attentes.
Enfin, pour que le manager soit un véritable levier de l’engagement, il doit pouvoir servir de passerelle entre les personnes de l’équipe et la direction. Pour éviter la sensation de « paratonnerre », il est impératif que la Direction communique de manière claire suite aux remontées du terrain pour montrer que les attentes ont été écoutées avec sérieux. De cette manière elle donne du crédit au manager dans son rôle de communiquant.
Comment mesurer le niveau d’engagement ?
Il y a plusieurs manières pour prendre la température auprès des équipes.
D’abord, le plus efficace est de s’aider des managers pour qu’ils puissent identifier les personnes insatisfaites et agir, à leur niveau, ou en s’aidant d’autres acteurs.
Les indicateurs RH de santé et sécurité au travail donnent aussi une tendance : niveau de turn-over, absentéisme, accident du travail, nombre de procédures juridiques au CPH…
Les enquêtes réalisées par des « acteurs ressources » en interne ou en externe, via des entretiens ou des questionnaires.
Le climat des relations sociales et les remontées des représentants du personnel peuvent également être de bons indicateurs de la satisfaction du personnel.
Quel lien faire entre engagement et prévention des risques psychosociaux ?
Le stress et les relations dégradées au travail sont les premières sources de désengagement. Les démarches de prévention des risques psychosociaux s’intéressent justement à réduire le niveau de stress, les « violences internes » (tension, conflit, harcèlement moral, harcèlement sexuel, agissements sexistes, discrimination) et les violences externes (agressivité, agression). Pour cela, elles étudient les situations de travail pour identifier les actions, en priorité collectives et organisationnelles, à mettre en place. Souvent perçues de manière négatives, l’évaluation et la prévention de ces risques sont pourtant obligatoires dans toutes organisations.
Ainsi, les directions ont tout à gagner à structurer des démarches qui combinent prévention des risques psychosociaux / développement de la cohésion et de l’engagement.
