Objectifs : de la conformité à la stratégie RH

L’entretien de parcours professionnel n’est pas un entretien d’évaluation de performance — il s’agit d’un temps structuré d’échange entre l’employeur et le salarié pour :

• Faire le point sur son parcours et ses compétences
• Identifier les besoins en formation et les aspirations professionnelles
• Aligner les perspectives individuelles avec les besoins futurs de l’entreprise

Il devient ainsi un outil de pilotage des compétences, permettant d’anticiper les évolutions métier, de fidéliser les collaborateurs et de sécuriser leurs trajectoires.

Une périodicité redéfinie et enrichie

La réforme introduit plusieurs rendez‑vous obligatoires tout au long du parcours du salarié :

Entretiens réguliers

• 1er entretien : au cours de la première année suivant l’embauche.
• Entretien périodique : tous les 4 ans ensuite.
• État des lieux récapitulatif : tous les 8 ans (ou 7 ans après le premier entretien), il permet de vérifier que les entretiens périodiques ont bien été réalisés et que le salarié a bénéficié des actions prévues (ou qu’au moins une action lui ait été proposée).

Entretiens « milestones » (issus de la réforme)

• Mi- carrière : dans les 2 mois suivant la visite médicale de mi- carrière (souvent autour de 45 ans)
• Fin de carrière : dans les 2  ans précédant les 60 ans du salarié
• Retour de congés (Maladie, maternité, longue absence) sauf si un EPP à été réalisé dans les 12 derniers mois

Ces entretiens supplémentaires ciblés sont destinés à mieux accompagner les transitions de vie professionnelle, telles que la prévention de l’usure ou l’évolution des missions.

Contenu obligatoire de l’entretien

L’entretien doit aborder, de manière formalisée :

• Les compétences et qualifications mobilisées actuellement
• L’évolution possible des missions au regard des transformations de l’entreprise
• Les besoins de formation, qu’ils soient liés à l’emploi actuel ou à un projet professionnel
• Utilisation des dispositifs de formation (obligation d’information de la part de l’employeur)
• Les souhaits d’évolution du salarié et les moyens pour les accompagner

Il peut être réalisé en présentiel ou en visioconférence, à condition qu’un compte‑rendu écrit soit établi et remis au salarié.

Quid des cycles d’entretiens antérieurs à la réforme

Pour les salariés qui avaient déjà commencé un cycle d’entretiens sous l’ancienne règle (entretien professionnel tous les 2 ans), le nouveau cycle ne repart pas de zéro : la loi prévoit que la nouvelle périodicité court à compter du dernier entretien réalisé avant l’entrée en vigueur de la réforme.

Obligations sanctions et conformité collective

Accord collectif

Si une entreprise dispose d’un accord collectif sur la périodicité ou les modalités de ces entretiens, il doit être révisé avant le 1er octobre 2026, sous peine d’être rendu caduc par la loi.

Abondement correctif du CPF

L’état des lieux récapitulatif du parcours (tous les 8 ans) sert non seulement de bilan mais aussi de vérification de conformité :

Si le salarié n’a pas bénéficié des entretiens obligatoires et d’au moins une formation non obligatoire ( ou même une proposition d’action qui a été refusée par le salarié) au cours des 8 dernières années, l’employeur doit verser un abondement correctif de 3 000 € au Compte Personnel de Formation (CPF) du salarié.

Cet abondement doit être versé au plus tard le dernier jour du trimestre civil suivant l’entretien d’état des lieux, sous peine de sanctions lors d’un contrôle.

Bonnes pratiques pour les entreprises

Pour maîtriser pleinement ce nouveau dispositif, il est recommandé :

• De mettre en place un outil de suivi des échéances (SIRH ou tableau dédié)
• De former les managers à la conduite de ces entretiens
• D’intégrer l’entretien dans le processus d’onboarding et de planification des parcours

La formalisation et la traçabilité (compte‑rendu écrit, conservation des documents) sont essentielles non seulement pour la conformité, mais aussi comme documentation RH stratégique sur les évolutions de carrière.

En conclusion : un levier RH à activer

L’entretien de parcours professionnel n’est plus un rendez‑vous purement administratif. Il devient un outil structurant du pilotage des compétences, permettant d’anticiper les transformations internes, d’impliquer les salariés dans leur développement et de sécuriser les parcours professionnels. Cette réforme appelle donc les entreprises à repenser leurs pratiques RH, à renforcer leur planification et à intégrer cet entretien comme une étape clé du management des talents.

Le saviez-vous? LFC Humain peut se charger de vos entretiens ! Contactez nous pour plus de renseignements.

Ces trois jours étaient l’occasion de mettre en avant des sujets qui nous tiennent à cœur et sur lesquels nous pouvons accompagner les entreprises : la santé mentale, la prévention des risques professionnels, du harcèlement et de la discrimination, la médiation et la résolution de conflits, le soutien psychologique et la prévention des risques psychosociaux. Ces thématiques sont essentielles pour favoriser la performance, la cohésion et l’engagement des équipes.

Santé mentale en entreprise : un levier de performance

La santé mentale est un pilier fondamental du bien-être et de la performance. Prévenir la fatigue psychologique, favoriser l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle et instaurer une culture de soutien permet aux collaborateurs d’évoluer dans un environnement serein. En 2025, 13 millions de Français présenteront un trouble psychique (travail-emploi.gouv.fr) ces chiffres soulignent l’importance d’intégrer la santé mentale dans la stratégie RH et les pratiques managériales.

Prévention des risques psychosociaux (RPS) au travail

Le stress, la surcharge de travail, les tensions relationnelles et la perte de sens sont autant de risques psychosociaux (RPS) pouvant affecter la santé et la motivation des collaborateurs. Identifier ces risques et mettre en place des actions adaptées contribue à protéger la santé des salariés tout en renforçant l’engagement collectif.

Prévention du harcèlement

Le harcèlement, qu’il soit moral ou sexuel, nuit gravement à la sécurité et à la cohésion d’équipe. Mettre en place des dispositifs de prévention, sensibiliser les collaborateurs et former les managers et référents sont des leviers indispensables pour instaurer un environnement de travail sain et sécurisé.

Lutter contre les discriminations

L’égalité de traitement est un droit fondamental. Lutter contre toute forme de discrimination à l’embauche, dans les parcours professionnels ou au quotidien favorise la diversité et l’équité, sources de richesse et d’innovation pour l’entreprise.

Soutien psychologique

Offrir un soutien psychologique, individuel ou collectif, est essentiel pour accompagner les collaborateurs dans les moments de fragilité. Ce dispositif permet de prévenir la détresse, d’apporter des réponses concrètes face aux difficultés et de renforcer la capacité des salariés à rebondir.

Médiation et résolution de conflits

Les conflits en entreprise peuvent fragiliser la cohésion et impacter la performance. La médiation propose une approche neutre et constructive pour renouer le dialogue, apaiser les tensions et retrouver un fonctionnement harmonieux. Ces dispositifs sont essentiels pour préserver la santé mentale et le bien-être des équipes.

Prévention des risques professionnels

Identifier les dangers, évaluer les risques et mettre en place des formations adaptées contribue à protéger la santé et la sécurité des collaborateurs. La prévention des risques professionnels permet d’assurer un environnement de travail sûr, durable et performant, tout en limitant les accidents et les situations à risque.

Nous croyons que la prévention et le bien-être au travail ne sont pas seulement des obligations légales, mais de véritables leviers pour la performance et l’engagement des équipes. Nous vous accompagnons pour protéger vos collaborateurs, prévenir les risques et instaurer un environnement de travail sûr, équilibré et motivant.

Contactez-nous dès aujourd’hui pour découvrir comment renforcer la santé mentale et la prévention des risques au sein de votre entreprise.

Le cadre du suivi des salariés évolue : l’entretien professionnel, en place depuis 2014, va progressivement céder la place à un entretien de parcours professionnel. Cette réforme vise à mieux accompagner les trajectoires des salariés dans un contexte de transformation rapide des métiers et des compétences.

Jusqu’à présent, l’entretien professionnel servait à échanger sur les perspectives d’évolution, les compétences et les besoins en formation. Dans les faits, il était souvent perçu comme un rendez-vous ponctuel, centré sur le passé plutôt que sur les projets à venir.

Un suivi plus continu et personnalisé

Le nouvel entretien de parcours professionnel conserve la même logique d’échange entre le salarié et son employeur, mais avec une approche plus dynamique. Il s’agit désormais d’un suivi continu du parcours, permettant d’identifier plus tôt les besoins d’évolution, les souhaits de mobilité ou les projets de reconversion.

L’entretien a pour ambition de renforcer le lien entre les aspirations individuelles et les besoins de l’entreprise. Il doit aussi faciliter l’accès aux dispositifs de formation et d’accompagnement, en favorisant une vision plus globale et prospective du parcours professionnel.

Des pratiques RH à adapter

Cette évolution modifie la manière dont les entretiens sont conduits. Leur contenu, leur fréquence et leur finalité sont repensés pour mettre davantage l’accent sur l’avenir. Les managers et les services RH joueront un rôle clé dans cette mise en œuvre, qui demande une posture d’écoute et un suivi plus individualisé.

Les entreprises devront sans doute adapter leurs outils et leurs processus pour assurer la traçabilité des échanges et garantir une cohérence entre les différents sites ou services. Pour les salariés, cette évolution ouvre la voie à un accompagnement plus régulier et structuré de leur parcours.

Un levier au service des parcours professionnels

L’entretien de parcours professionnel s’inscrit dans une démarche de sécurisation et de développement des compétences tout au long de la vie. Il devient un outil central de dialogue entre l’entreprise et ses collaborateurs, au service d’une gestion plus active des carrières et de l’adaptation permanente aux évolutions du travail.

Le saviez-vous? LFC Humain peut se charger de vos entretiens !

Un revirement attendu par les salariés

Jusqu’ici, la règle en vigueur considérait que si un salarié tombait malade pendant ses congés payés, ces derniers étaient perdus et ne pouvaient pas être reportés. Cette position, longtemps critiquée, était en contradiction avec la jurisprudence de la Cour de justice de l’Union européenne (CJUE), qui distingue clairement les finalités du congé payé et de l’arrêt maladie.

La CJUE avait rappelé que le congé payé a pour objectif le repos et le loisir, tandis que l’arrêt maladie vise à permettre au salarié de se rétablir. De ce fait, une maladie survenant pendant les vacances ne devrait pas priver le salarié de ses droits à congé payé.

Face à cette incohérence et sous la pression de la Commission européenne, la Cour de cassation a modifié sa position dans un arrêt rendu en septembre 2025. Désormais, un salarié en arrêt maladie pendant ses congés payés peut demander le report de ses jours de repos non pris, à condition d’informer son employeur de son absence pour maladie.

Les modalités pratiques du report

Le salarié dont les congés sont interrompus par la maladie doit notifier son arrêt à l’employeur. Les jours de congé non utilisés peuvent ensuite être reportés dans un délai de 15 mois suivant la fin de l’arrêt maladie.

Si l’employeur ne respecte pas son obligation d’information sur ce droit, le salarié dispose d’un délai étendu à 3 ans pour exercer son droit au report, conformément à la prescription triennale applicable aux salaires.

Cette évolution garantit que le salarié puisse réellement bénéficier de ses congés payés, même lorsqu’un problème de santé survient pendant la période initialement prévue pour ses vacances.

Implications pour les employeurs

Cette décision impose de nouvelles responsabilités aux employeurs :

• Informer les salariés : il est désormais obligatoire de rappeler le droit au report des congés payés en cas de maladie
• Adapter les procédures internes : la gestion des congés et des absences pour maladie doit être révisée pour intégrer cette nouvelle règle
• Veiller au respect des délais : il est important de suivre les délais légaux pour éviter tout risque de contentieux

Conclusion

Le revirement de la Cour de cassation en matière de congés payés et de maladie constitue une évolution importante du droit du travail en France. Il clarifie les règles applicables lorsque la maladie survient pendant les congés et précise les modalités de report des jours non pris. Cette décision offre un cadre légal précis pour la gestion des congés et des arrêts maladie, permettant à toutes les parties de mieux organiser la planification des vacances et des absences.

L’intégration professionnelle d’un salarié est bien plus qu’une simple formalité administrative. C’est un processus clé qui joue un rôle crucial dans la fidélisation des salariés et dans la création d’un environnement de travail stimulant et productif. Un parcours d’onboarding bien conçu permet non seulement d’accueillir le salarié mais aussi de l’engager sur le long terme. Mais comment s’assurer que l’intégration se passe bien, et surtout, comment éviter que vos nouvelles recrues ne quittent l’entreprise avant la fin de leur période d’essai ?

L’importance d’un onboarding structuré

Le processus d’onboarding doit commencer bien avant le premier jour du salarié. Il débute dès la signature du contrat de travail et se poursuit au-delà de la période d’essai. Selon une infographie Workelo / Ipsos réalisée en 2024 auprès de 800 salariés français :

• 50 % des salariés déclarent avoir déjà vécu une mauvaise intégration professionnelle
• 1 salarié sur 3 a quitté un poste avant la fin de sa période d’essai, en raison d’un onboarding insuffisant

Ces chiffres rappellent à quel point une intégration négligée peut avoir un impact direct sur le turnover.

Un accueil chaleureux et une culture d’entreprise partagée

Le premier élément d’un onboarding réussi réside dans la manière dont l’entreprise accueille ses nouvelles recrues. Le parcours d’intégration doit permettre au salarié de se sentir immédiatement valorisé et impliqué dans la culture d’entreprise. Un accueil personnalisé, une présentation des équipes, des valeurs de l’entreprise et de ses projets sont autant d’éléments qui favorisent l’engagement des collaborateurs et leur adaptation rapide.

Les premiers jours sont cruciaux, et c’est là que l’accompagnement RH joue un rôle déterminant. L’objectif est de rassurer le collaborateur, de l’accompagner dans la découverte de ses missions, mais aussi de créer une relation de confiance avec ses collègues.

Le parrainage et le tutorat : des leviers d’intégration efficaces

Le parrainage ou le tutorat sont des pratiques particulièrement efficaces pour faciliter l’intégration. Ces dispositifs permettent au salarié de mieux comprendre la culture d’entreprise et de créer des liens sociaux rapidement. Cela aide à réduire le sentiment de désorientation souvent ressenti par les nouveaux arrivants, mais aussi à limiter le turnover et à encourager la fidélisation des talents.

En résumé, le parrainage ou le tutorat est un complément stratégique au processus d’onboarding, contribuant à l’intégration réussie, à la rétention des talents et à la construction d’une culture d’entreprise forte et engageante.

• Le parrainage consiste à associer un salarié expérimenté à un nouveau collaborateur pour l’accompagner dans son intégration.
• Le tuteur, quant à lui, a un rôle plus formel et pédagogique, en encadrant le nouveau salarié tout au long de son intégration, notamment dans des métiers techniques ou spécifiques.

L’accompagnement pendant la période d’essai

Il est essentiel que l’accompagnement RH se poursuive tout au long de la période d’essai. Cela permet d’évaluer l’engagement du salarié, de suivre sa montée en compétences et de prévenir les éventuelles incompréhensions ou frustrations. Des échanges réguliers avec les RH ou le manager sont indispensables pour ajuster les attentes et consolider l’expérience du salarié.

Fidéliser les talents : un processus continu

Une fois l’intégration initiale réussie, l’entreprise doit continuer à nourrir l’engagement collaborateur sur le long terme. Cela passe par un suivi managérial de qualité, des perspectives d’évolution, une attention portée au bien-être, et une communication claire sur les projets et valeurs de l’entreprise. Tous ces leviers contribuent à renforcer la marque employeur et à pérenniser les recrutements.

🔚 Conclusion : intégrer pour mieux fidéliser

La réussite d’un processus d’onboarding ne se limite pas à quelques jours d’accueil. Elle repose sur une démarche globale et structurée, intégrant un accompagnement RH régulier, des outils adaptés, et des pratiques comme le parrainage ou le tutorat. Une intégration professionnelle négligée entraîne souvent des ruptures précoces et coûteuses, tandis qu’une intégration réussie favorise la fidélisation des salariés, renforce leur engagement et contribue activement à la rétention des talents.

Dans un marché du travail tendu, où la guerre des talents fait rage, investir dans un parcours d’intégration de qualité n’est plus une option : c’est un véritable levier de performance durable pour les entreprises.

Pour aller plus loin, consultez nos prestations :

• Diagnostic et gestion RH
• Nos prestations

Le stress est une réaction de l’organisme qui active des hormones (catécholamines et glucocorticoïdes) ayant notamment pour fonction d’augmenter la fréquence cardiaque, la pression artérielle, la circulation sanguine, et d’apporter du glucose aux principaux organes. Cette réaction permet de répondre à des épreuves, elle est donc déclenchée lorsqu’une personne perçoit un déséquilibre entre les contraintes qu’exige une situation et ses ressources pour y faire face.

Tout comme la colère ou la peur, le stress est utile à l’être humain, mais lorsqu’il occupe trop de place et s’inscrit dans la durée, il a des effets sur la santé physique et mentale, sur les interactions, la communication, la motivation et sur les capacités cognitives. Pour l’organisation, il impacte la productivité puisqu’il entraîne une désorganisation et peut occasionner des tensions au sein des équipes. Il peut aussi engendrer des coûts liés au recrutement et à la gestion de l’absentéisme. Il peut aussi se percevoir sur la qualité de service aux clients/patients/usagers.

Selon l’INRS, l’épuisement professionnel, également appelé burn-out, est un « syndrome consécutif à un stress professionnel chronique dans lequel la dimension de l’engagement est prédominante ».

Alors comment le prévenir dans votre organisation ?

I. Pourquoi l’humain se surinvestit-il ?

La psychologie, et plus particulièrement l’analyse transactionnelle, donne des indications sur certaines injonctions qui poussent les personnes à s’investir et diminuent leur capacité à « être », au sens de s’écouter soi-même et de lâcher prise. Taibi Kahler (1970) a mis en avant 5 drivers qui sont des injonctions intériorisées dans l’enfance, souvent transmises implicitement par les figures d’autorité (parents, enseignants, etc.) :

• Sois fort
• Fais plaisir
• Sois parfait
• Fais des efforts
• Dépêche-toi

Bien que ces injonctions soient utiles pour s’investir dans le travail et dans la société, lorsqu’elles prennent trop de place, elles font perdre en efficacité et peuvent limiter la capacité à :

• Écouter et exprimer ses émotions (burn-out soudain)
• Demander de l’aide ou déléguer
• Faire preuve d’assertivité pour dire « non » sans culpabiliser
• Simplifier le travail
• Anticiper et prioriser
• Mettre sur pause

II. Des perceptions différentes de la valeur du travail renforçant les déséquilibres

On constate une évolution de la place du travail au fil des générations et depuis le COVID. Les générations X ont vu la toute première hausse du chômage à une époque où il était possible d’accéder à un statut en fournissant des efforts et en étant fidèle à son employeur. La génération Y, première à avoir vu les deux parents travailler, l’arrivée des nouvelles technologies, et pour qui les licenciements de masse ont été une réalité, a introduit la notion de bonheur et de bien-être au travail avec l’idée que le travail doit avoir du sens et permettre d’être heureux. Cette tendance s’est largement renforcée avec la génération Z, bercée dans la mouvance de l’éducation positive, l’accès à l’information en masse et au « tout, tout de suite », qui cherche surtout la fidélité à soi-même, avec l’idée que le travail doit permettre la liberté d’exprimer son authenticité et de vivre pleinement le moment présent.

Le COVID a marqué un tournant dans la représentation du travail. Non que le travail n’ait aucune valeur, mais il devient davantage utilitaire. « Le travail, c’est la santé » est à corriger : le travail doit respecter la santé et le bien-être. La qualité de vie au travail n’est plus un luxe que certains peuvent s’offrir, elle devient une nécessité.

Alors comment faire dans un monde du travail de plus en plus contraint et où il faut être performant pour rester dans la course ? Ces évolutions, si elles ne sont pas prises en compte par les directions, entraînent des clivages au sein des équipes. Chacun reportant la faute sur l’autre. Certains « se mettent » en arrêt, d’autres compensent l’absence, voire se surinvestissent tant que leur corps ne les arrête pas brutalement. Les tensions au sein des collectifs sont exacerbées, ne permettant pas un soutien qui pourrait opérer sur le stress. Au contraire, le manque de cohésion impacte lourdement la perception du stress au travail.

III. Repérer les facteurs de stress

Pour comprendre sur quoi axer la prévention de l’épuisement professionnel, faut-il encore comprendre quelles en sont les causes. Pour cela, plusieurs modèles ont permis de mettre en avant l’importance de l’autonomie et de la reconnaissance.

Le modèle de Karasek et Theorell (1979-1990) met en avant le fait qu’une personne reste dans un travail sain malgré de fortes exigences tant qu’elle a un bon niveau de contrôle de son activité et du soutien de la hiérarchie et de ses collègues.

Selon le modèle de Siegrist (1990), le surengagement est une réponse à un déséquilibre entre les efforts fournis et les récompenses. C’est une attitude où la personne s’investit de manière excessive dans son travail, souvent par souci de performance ou de devoir, ce qui peut la pousser à négliger son bien-être. Ce surengagement peut augmenter le risque d’épuisement professionnel, car la personne n’arrive pas à lâcher prise.

IV. La gestion individuelle du stress

Lazarus et Folkman (1984) ont développé les stratégies de « coping », c’est-à-dire de quelle manière la personne peut gérer son propre stress. Ils expliquent que face à une situation perçue comme stressante, la personne adopte une stratégie qui est soit :

• Centrée sur le problème : augmenter son contrôle sur la situation ou lâcher prise en réduisant ses exigences (ce qui est une autre manière de reprendre le contrôle sur ce qui est possible).
• Centrée sur le soutien : pour permettre d’obtenir de l’aide et de prendre de la hauteur sur la situation.
• Centrée sur l’émotion : il s’agit ici de réduire le niveau d’adrénaline et de cortisol en compensant avec d’autres hormones dites « du bonheur » pour envoyer un autre message au corps (dont le cerveau). Prendre l’air, marcher, boire de l’eau, faire une sieste ou se coucher tôt, manger, rire, écouter de la musique, faire du sport, des exercices de respiration, de méditation ou de yoga, sortir avec des amis ou sa famille, s’exprimer par l’art, chanter (ou hurler dans sa voiture)…

V. La prévention du stress par l’organisation

Pour prévenir l’épuisement professionnel et améliorer le bien-être au travail, l’organisation doit agir à trois niveaux de prévention :

• Primaire : agir sur les causes
• Secondaire : agir sur les effets
• Tertiaire : agir sur les conséquences

A. Prévention primaire

Contrôle/autonomie :

• S’assurer de la compréhension des objectifs de travail, des tâches et des procédures. En apporter le sens.
• Adapter la charge et le rythme de travail aux personnes par l’évaluation de la charge de travail, le recrutement. À défaut, par la réduction des exigences (ex : augmenter les délais, réduire la quantité).
• Adapter les moyens matériels aux objectifs et besoins des personnes
• S’assurer de l’adéquation des compétences par rapport aux objectifs
• Clarifier les règles sur le partage de l’information : où ? quand ? comment ? Notamment l’usage des mails.
• Donner la possibilité aux salariés de s’exprimer sur les dysfonctionnements qu’ils repèrent et de proposer leurs solutions
• Apporter de la flexibilité sur l’organisation du travail et des horaires, et adapter les plannings en conséquence.
• Informer régulièrement les salariés sur la stratégie et la marche de l’entreprise. Prévoir un recueil des questionnements et des réponses de manière à ne pas laisser de flou.
• Former le personnel à l’introduction de nouveaux outils.
• Organiser les locaux en fonction des tâches.
• Pour les lieux recevant du public, adapter l’attente et sécuriser l’accueil.

Soutien/reconnaissance :

• Donner la possibilité aux salariés d’utiliser et de développer leurs compétences.
• Reconnaître les résultats ainsi que les efforts par des feed-backs positifs, feed-backs constructifs et la rémunération.
• Avoir des procédures de reconnaissance transparentes et équitables.
• Former les managers pour leur permettre d’être confortables dans leur rôle.
• Structurer les réunions pour qu’elles soient régulières et pertinentes.
• Prévoir des points individuels réguliers pour construire des relations de confiance et éviter aux managers d’être perçus comme présents uniquement pour recadrer.
• Faire preuve de « courage managérial » au sens de poser un cadre de fonctionnement et de savoir-vivre, et le faire respecter.
• Se doter d’une politique de qualité relationnelle au travail et de lutte contre l’agressivité et les violences au travail, promouvoir la cohésion et recadrer quand nécessaire.
• Organiser des espaces et temps d’échanges conviviaux.
• Clarifier et communiquer sur le rôle de chacun dans la prévention du stress au travail.

B. Prévention secondaire

• Former et sensibiliser sur la gestion du stress et des émotions.
• Former et sensibiliser sur la gestion de l’agressivité, des conflits et des violences au travail.
• Former et sensibiliser sur la communication assertive.
• Adapter les locaux pour les rendre plus ergonomiques, lumineux et chaleureux.
• Faciliter l’accès à l’eau et aux repas.
• Prévoir des lieux pour faire la sieste ou se reposer.
• Mettre en place des groupes d’analyse de pratiques ou séances de co-développement.
• Mettre en place la médiation interne ou externe pour désamorcer les situations de tension et résoudre les conflits.
• Proposer des séances de relaxation, yoga, sophrologie, méditation…
• Faciliter l’accès à une activité sportive.

C. Prévention tertiaire

• Faciliter l’accès à du soutien psychologique.
• Proposer des ateliers diffusing et debriefing après un événement traumatisant
• Faciliter l’accès à des séances de kiné, ostéopathie et autres médecines agissant sur les troubles musculosquelettiques.
• Mettre en place un service d’infirmerie sur place.
• Prévoir une politique de lutte et d’accompagnement contre les addictions

D. Le retour des personnes après un burn-out

Beaucoup de personnes quittent une organisation suite à un burn-out. Pour ceux qui reprennent le travail dans la même organisation, il est capital de préparer leur retour avec un temps d’échange sur leurs besoins. L’objectif est de veiller à ce que leurs conditions de travail, leurs relations et l’organisation de leur travail permettent une situation équilibrée.

Il est aussi conseillé de prévoir un suivi durant les premiers mois. La médecine du travail peut être sollicitée en ce sens.

De même, le manager a un rôle clé pour fédérer l’équipe et faciliter l’écoute et l’expression pour que chacun exprime ses besoins et ses limites, et adapter l’organisation et les relations en conséquence. Il ne doit pas attendre avant de célébrer le retour de la personne au sein de l’équipe.

La performance nécessite de promouvoir la confiance dans les organisations, à travers un management à l’écoute, cadrant et soutenant, un accompagnement RH de qualité, un climat social positif, et la prise en compte de l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, sans quoi l’épuisement professionnel, les tensions et les violences gagneront du terrain.

Miser sur la prévention du stress et la QVCT, c’est investir dans la productivité et la qualité de service.

Un dispositif aux multiples composantes

Le FIE regroupe et finance une variété de contrats et d’accompagnements, destinés à des publics aux profils variés mais souvent en situation de précarité ou d’exclusion durable du marché du travail. Il s’appuie notamment sur les dispositifs suivants :

• Parcours Emploi Compétences (PEC), principalement dans le secteur non marchand ;
• Contrats Initiative Emploi (CIE), dans le secteur marchand ;
• Insertion par l’Activité Économique (IAE), qui regroupe les structures d’insertion comme les ateliers et chantiers d’insertion, les associations intermédiaires ou les entreprises d’insertion ;
• Entreprises Adaptées (EA) et Entreprises Adaptées de Travail Temporaire (EATT), qui proposent un emploi aux personnes en situation de handicap ;
• Groupements d’Employeurs pour l’Insertion et la Qualification (GEIQ), qui permettent de mutualiser les besoins de main-d’œuvre et de former des publics éloignés ;
• Clauses sociales d’insertion (CSI) intégrées dans les marchés publics.

En 2023, le FIE représentait environ 1,2 milliard d’euros de budget à l’échelle nationale. Il permettait alors de soutenir environ 62 800 PEC et 32 100 CIE, avec une légère revalorisation des aides par rapport à l’année précédente. La stratégie portée par l’État consistait à renforcer la qualité de l’accompagnement, à mieux cibler les bénéficiaires, et à inscrire les actions dans une logique territoriale concertée.

Vers une logique de recentrage et d’optimisation

La circulaire budgétaire pour 2024 a confirmé ces grandes orientations, tout en introduisant davantage de flexibilité pour les acteurs régionaux. Les préfets de région et les DREETS disposent ainsi d’une marge de manœuvre élargie pour ajuster les financements aux réalités locales, notamment en permettant une fongibilité partielle des crédits entre certains dispositifs. Cette souplesse s’inscrit dans le cadre de la montée en puissance du réseau France Travail, dont l’objectif est de mieux coordonner les acteurs de l’insertion et de l’emploi.

Toutefois, l’année 2025 marque une inflexion plus nette, avec une réduction significative des enveloppes allouées aux contrats aidés. Selon la circulaire publiée le 4 avril 2025, le nombre total de PEC et CIE devrait passer à environ 32 000 contrats, soit une baisse de plus de 40 % par rapport à 2024. Cette orientation vise à concentrer les moyens sur les dispositifs considérés comme les plus efficaces en matière d’accompagnement vers l’emploi durable, en particulier dans l’IAE et les entreprises adaptées.

Parallèlement, la priorité est donnée aux structures qui démontrent une capacité forte d’ancrage territorial, un lien actif avec les entreprises locales, et une aptitude à construire des parcours individualisés vers l’emploi. Le ciblage est également renforcé sur les publics prioritaires : demandeurs d’emploi de longue durée, jeunes sans qualification, bénéficiaires du RSA, personnes en situation de handicap ou vivant dans des territoires fragiles.

Entre rationalisation budgétaire et inquiétudes du secteur

Si l’objectif de performance et d’efficience est clairement affiché par l’État, la réduction des volumes suscite des réactions contrastées dans le secteur de l’insertion. Plusieurs réseaux associatifs et acteurs de l’économie sociale et solidaire expriment leurs inquiétudes quant à l’impact de ces décisions sur les capacités d’accueil des structures, en particulier dans les territoires ruraux ou les quartiers prioritaires.

Des organisations comme la Fédération des acteurs de la solidarité ou l’Union des employeurs de l’ESS (UDES) déplorent une baisse jugée « brutale » du nombre de contrats aidés, prise selon elles sans réelle concertation, alors même que les besoins en accompagnement restent élevés dans un contexte d’inflation et de précarisation.

Une stratégie de ciblage assumée

Dans sa logique actuelle, le FIE cherche moins à financer un grand nombre de contrats qu’à soutenir une insertion de qualité, fondée sur un accompagnement renforcé, une logique de parcours, et une articulation avec les besoins en recrutement des entreprises. Cette approche s’inscrit dans la feuille de route plus globale de transformation du service public de l’emploi, portée par France Travail.

Le rôle des régions devient de plus en plus déterminant, tant dans l’allocation des ressources que dans le pilotage opérationnel des dispositifs, à travers des diagnostics partagés et des stratégies territoriales d’insertion.

En conclusion

Le Fonds d’inclusion dans l’emploi reste un outil majeur au service des politiques d’insertion. Toutefois, son évolution récente traduit une volonté de recentrage budgétaire et de rationalisation de l’action publique. À l’horizon 2025, le FIE entre dans une nouvelle phase, marquée par des choix plus sélectifs et une recherche accrue d’efficacité. Si cette orientation vise une meilleure insertion qualitative, elle pose également la question de la capacité du secteur à absorber les effets d’une baisse des moyens, dans un contexte où les fragilités sociales demeurent nombreuses.